ไคเซ็น
รู้จัก"ไคเซ็น" หลักคิดพัฒนาบริษัท หัวใจความสำเร็จญี่ปุ่น วิถีความเป็นเลิศของโตโยต้า
กลยุทธ์การบริหารแบบไคเซ็น คือแนวทางของผู้บริหารที่มอบความมั่นใจในการทำงานไว้ที่พนักงานทุกคนในองค์กร ให้ดูแลและพัฒนาขีดความสามารถทั้งของตนเองและระบบการผลิตให้ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ด้วย "แบบแผนในการปฏิบัติ" โดยไม่ปักใจมั่นใน "ระเบียบปฏิบัติ" หากจะต้องมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลง ปรับปรุงและพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้ง
หลักคิด “ไคเซ็น” คืออะไร
ไคเซ็น (Kaizen改善 ) เป็นคำศัพท์ภาษาญี่ปุ่นแปลว่า “การปรับปรุง (improvement)” ซึ่งมาจากคำว่า Kai (改)แปลว่า การเปลี่ยนแปลง และคำว่า Zen (善) แปลว่า ดี เป็นแนวคิดในทฤษฎีพื้นฐานการบริหารองค์กร ซึ่งไคเซ็นถูกใช้เป็นเสมือนกลยุทธ์ทางธุรกิจในกิจกรรมการบริหารงานเชิงคุณภาพมีรากฐานกำเนิดมาจากประเทศญี่ปุ่นตั้งแต่ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่2เป็นต้นมา
ไคเซ็นเป็นการปรับปรุงองค์กรแบบครบวงจรที่ครอบคลุมตั้งแต่การปรับปรุงกระบวนการผลิตกระบวนการควบคุมคุณภาพทั้งหมดระบบคิวซีและแรงงานสัมพันธ์ทั้งหมดของกลยุทธ์และวิธีการในการบริหารส่วนใหญ่ของญี่ปุ่นซึ่งมีชื่อเสียงและได้รับการยอมรับไปทั่วโลกนั้นรวมอยู่ในไคเซนนี้เอง
การดำเนินกิจกรรมของไคเซ็นจะต้องดำเนินการทุกระดับขององค์กรตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนถึงผู้ปฏิบัติงานเพื่อให้ทุกคนเกิดความรู้สึกมีส่วนร่วมปรับปรุงการทำงานซึ่งสอดคล้องกับหลักการบริหารคุณภาพโดยรวมที่ต้องเกิดจากความร่วมมือทุกฝ่ายงานรวมทั้งส่งเสริมให้เกิดความรับผิดชอบกับสิ่งที่รับมอบหมายและพัฒนาทักษะที่หลากหลายให้มีความยืดหยุ่นในความเปลี่ยนแปลง
จุดกำเนิดไคเซ็น
นับตั้งแต่ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2สิ้นสุดลง บริษัทญี่ปุ่นส่วนมากต้องเริ่มต้นจากพื้นฐานใหม่ หลายอุตสาหกรรมได้ถูกครอบงำโดยผู้นำทางธุรกิจระดับโลกที่เรียกว่า“Leading World Power” และได้มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในช่วงปลายทศวรรษ 1970 ที่มีการเปลี่ยนฐานะผู้นำสำคัญอย่างอเมริกามาเป็นประเทศฝั่งเอเชียตะวันออกเช่น ญี่ปุ่น โดยเริ่มจากอุตสาหกรรมรถยนต์และตามด้วยอุตสาหกรรมหลักที่สำคัญ เช่นอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์และเหล็กกล้า เป็นต้น
ผู้ผลิตทางเอเชียได้มีการพัฒนาความสามารถทางการแข่งขันในด้านต้นทุนและคุณภาพจึงทำให้บริษัทญี่ปุ่นก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำโลกและครอบครองตลาดอุตสาหกรรมได้สำเร็จอาจพูดได้ว่าสิ่งที่ทำให้ชนชาตินี้ต้องกระตือรือร้นพัฒนาตนเองโดยไม่หยุดยั้งคือการท้าทายสิ่งใหม่และการก้าวไปข้างหน้านอกจากนั้นการดำเนินธุรกิจย่อมต้องการความก้าวหน้าอย่างไม่มีที่สิ้นสุดไคเซ็นจึงกลายเป็นวิถีชีวิตอันหนึ่งของชาวญี่ปุ่นไปแล้ว
หลักการคิด วิเคราะห์ แบบไคเซ็น
ไคเซ็น มีจุดเริ่มต้นจากความ “อยากทำให้ดีขึ้น”โดยศึกษาสถานการณ์ว่าปัญหานั้นเกี่ยวข้องกับใครบ้าง จากนั้นจึงสรุปและประเมินรายการปัญหาหาทางแก้ไข ประเมินผล และนำไปประยุกต์ใช้ ตามหลัก PDCA ซึ่งได้แก่ Plan–Do-Check-Act โดยจะมีเทคนิคต่างๆมาช่วยในการคิดวิเคราะห์ที่สำคัญอย่างง่ายๆเช่น
เกนจิ เกนบุทสึ หมายถึง การพาตัวเองไปมองปัญหาจริงๆจากจุดเกิดเหตุจริงที่พบปัญหา เพื่อสังเกตและเก็บข้อมูลอย่างละเอียดด้วยตนเอง
มูดะ หมายถึง การสิ้นเปลืองโดยเปล่าประโยชน์ การค้นหามูดะจะช่วยให้เราพบปัญหาและความผิดปกตินั้นเพื่อแก้ไขและปรับปรุงสิ่งต่างๆให้ดีขึ้น แบ่งออกเป็นหัวข้อต่างๆ ดังนี้
- ความสูญเสียจากการรอมากเกินไป
- ความสูญเสียจากการมีของเสียมากเกินไป
- ความสูญเสียจากการผลิตมากเกินความต้องการ
- ความสูญเสียจากการกักตุนมากเกินไป
- ความสูญเสียจากการขนย้ายมากเกินไป
- ความสูญเสียจากการเคลื่อนที่มากเกินไป
- ความสูญเสียจากการมีขั้นตอนการทำงานมากเกินความจำเป็น
- ความสูญเสียจากการไม่รับฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของคนในองค์กร
เทคนิค 5 Why คือ เทคนิคการแก้ปัญหาโดยเราจะต้องเริ่มจาการตั้งคำถาม 5 คำถามขึ้นมา เพื่อหาสาเหตุที่แท้จริง
ผังก้างปลา เป็นเครื่องมือที่เหมาะกับการบันทึกข้อมูลที่ได้จากการถาม 5Why เพื่อแยกแยะสาเหตุที่ซับซ้อนด้วยผังก้างปลา โดยจะเขียนชื่อปัญหาไว้ที่ปลายด้านหนึ่งและเขียนสาเหตุของปัญหาแตกแขนงออกไป ทำให้เข้าใจได้ง่าย
ผังลำดับการทำงานเมื่อศึกษาถึงสาเหตุการทำงานแล้วก็สร้างผังลำดับขั้นตอนการทำงานขึ้นช่วยให้สังเกตเห็นถึงปัญหาในการทำงานว่าเกิดขึ้นที่จุดใดบ้าง
แกนต์ชาร์ต (Gantt Chart) เป็นแผนผังรายการที่ช่วยติดตามความก้าวหน้าในการทำงานได้อย่างเป็นขั้นตอนและต่อเนื่องโดนเราจะใส่เป้าหมายงานสำคัญและทำสัญลักษณ์ไว้เป็นการเตือนไม่ให้พลาดการติดตามงานชิ้นนั้นๆได้ง่ายขึ้น
ไคเซ็นกับวิถีทางความเป็นเลิศของโตโยต้า
โตโยต้า(Toyota) ผู้นำด้านอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์รายใหญ่ของโลก ได้นำหลักคิด “ไคเซ็น”มาใช้เป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจที่มุ่งรักษาความสามารถทางการแข่งขันอย่างยั่งยืนด้วย การขจัดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงานโดยไม่จำเป็นต้องเน้นการลงทุนทางสินทรัพย์หรือเครื่องจักรใหม่และมีการพัฒนามาอย่างต่อเนื่องโดยมองจาก“วิธีการทำงาน”และ”คนทำงาน”และต้องใส่ใจกับผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับผู้เกี่ยวข้องด้วย
โตโยต้ามีแนวความคิดที่แตกต่างจากบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ตะวันตกอื่นๆ คือในขณะที่บริษัทเหล่านี้นิยมการผลิตรถยนต์แบบที่คล้ายคลึงกันเป็นจำนวนมากๆโตโยต้ากลับเน้นการผลิตรถยนต์ต่างแบบต่างชนิดกันในปริมาณที่ไม่มากนักและพยายามคิดหาวิธีขจัดความสูญเปล่าทุกรูปแบบ ฝ่ายจัดการของโตโยต้าได้ระบุความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตว่า เกิดจากการทำการผลิตมากเกินไปเสียเวลากับเครื่องจักรมากเกินไป มีความสูญเสียเกิดขึ้นในการขนส่งชิ้นส่วนต่างๆของกระบวนการและมีชิ้นส่วนที่เสียหายซึ่งจากการวิเคราะห์พบว่าการผลิตมากเกินไปเป็นปัญหาหลักที่ทำให้เกิดความสูญเสียอื่นๆติดตามมาเพื่อขจัดปัญหาดังกล่าวฝ่ายบริหารได้คิดค้นระบบการผลิตที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของหลักการ2ประการ คือ แนวความคิด "JUST– IN-TIME" และแนวความคิด"JIDOHKA"
JUST- IN-TIME หมายถึงการนำชิ้นส่วนที่ต้องการจำนวนหนึ่งเข้าสู่ขั้นตอนการผลิตแต่ละขั้นในเวลาที่เหมาะสมแนวทางใหม่นี้มาแทนที่แนวคิดแบบเดิมซึ่งใช้กันทั่วไป โดยปกติแล้วชิ้นส่วนจะถูกส่งไปยังขั้นตอนการผลิตถัดไปทันทีที่พร้อม แนวคิดJUST-IN-TIMEมีข้อได้เปรียบอยู่ที่การประหยัดเวลาสร้างความสมดุลให้มากขึ้นในกระบวนการและทำให้เห็นปัญหาได้ชัดเจนขึ้น
JIDOHKA คือระบบเครื่องจักรที่ออกแบบมาให้หยุดการทำงานโดยอัติโนมัติ เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นในกระบวนการผลิตของโตโยต้าคนงานไม่จำเป็นต้องอยู่กับเครื่องจักรตลอดเวลาจะเข้าไปตรวจสอบเฉพาะเมื่อเครื่องจักรหยุดทำงานเท่านั้น ด้วยวิธีการนี้เองทำให้คนงานหนึ่งคนสามารถควบคุมเครื่องจักรได้หลายเครื่อง ในขณะเดียวกันอันเป็นผลต่อเนื่องให้ความสามารถในการผลิตเพิ่มมากขึ้นนอกจากนี้การที่คนงานควบคุมเครื่องจักรหลายชนิดในเวลาเดียวกันก็เอื้ออำนวยให้คนงานได้มีโอกาสพัฒนาขยายขอบข่ายความรับผิดชอบและความชำนาญของตนและยังสร้างความยืดหยุ่นในกระบวนการผลิตด้วย
ทั้งนี้ หลักการของไคเซ็นนั้นไม่ใช่เพียงการปรับปรุงเท่านั้นแต่หมายความรวมไปถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุดด้วยและที่สำคัญอย่างยิ่งคือเป็นการปรับปรุงงานและกระบวนการทำงานซึ่งตนเองเป็นผู้ปฏิบัติและรับผิดชอบโดยตรงแม้ว่าการปฏิบัติงานและผลงานจะอยู่ในเกณฑ์ดีอยู่แล้วก็ตามเนื่องจากทุกๆงานสามารถทำให้ดียิ่งขึ้นไปได้อย่างไม่มีที่สิ้นสุดและควรจะปรับปรุงพัฒนาดียิ่งขึ้นกว่าเดิมทุกๆวัน
กลยุทธ์ไคเซนนี้ จึงไม่ใช่เป็นเพียงแต่หลักการทางทฤษฎีเท่านั้นหากจะต้องโดยการปลูกฝังแนวคิดไคเซ็นให้แก่พนักงานและผู้บริหารทุกคนจนถึงระดับเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตของตนให้สอดคล้องกับแนวปฏิบัติ องค์กรจึงจะประสบผลสำเร็จอย่างแท้จริง
ขอบคุณข้อมูลจาก โตโยต้า ลิสซิ่ง (ประเทศไทย)และสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น
Credit : ประชาชาติธุรกิจออนไลน์
