ไคเซ็น
รู้จัก"ไคเซ็น" หลักคิดพัฒนาบริษัท หัวใจความสำเร็จญี่ปุ่น วิถีความเป็นเลิศของโตโยต้า
กลยุทธ์การบริหารแบบไคเซ็น คือแนวทางของผู้บริหารที่มอบความมั่นใจในการทำงานไว้ที่พนักงานทุกคนในองค์กร ให้ดูแลและพัฒนาขีดความสามารถทั้งของตนเองและระบบการผลิตให้ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอ ด้วย "แบบแผนในการปฏิบัติ" โดยไม่ปักใจมั่นใน "ระเบียบปฏิบัติ" หากจะต้องมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลง ปรับปรุงและพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้ง
หลักคิด “ไคเซ็น” คืออะไร
ไคเซ็น (Kaizen改善 ) เป็นคำศัพท์ภาษาญี่ปุ่นแปลว่า “การปรับปรุง (improvement)” ซึ่งมาจากคำว่า Kai (改)แปลว่า การเปลี่ยนแปลง และคำว่า Zen (善) แปลว่า ดี เป็นแนวคิดในทฤษฎีพื้นฐานการบริหารองค์กร ซึ่งไคเซ็นถูกใช้เป็นเสมือนกลยุทธ์ทางธุรกิจในกิจกรรมการบริหารงานเชิงคุณภาพมีรากฐานกำเนิดมาจากประเทศญี่ปุ่นตั้งแต่ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่2เป็นต้นมา
ไคเซ็นเป็นการปรับปรุงองค์กรแบบครบวงจรที่ครอบคลุมตั้งแต่การปรับปรุงกระบวนการผลิตกระบวนการควบคุมคุณภาพทั้งหมดระบบคิวซีและแรงงานสัมพันธ์ทั้งหมดของกลยุทธ์และวิธีการในการบริหารส่วนใหญ่ของญี่ปุ่นซึ่งมีชื่อเสียงและได้รับการยอมรับไปทั่วโลกนั้นรวมอยู่ในไคเซนนี้เอง
การดำเนินกิจกรรมของไคเซ็นจะต้องดำเนินการทุกระดับขององค์กรตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนถึงผู้ปฏิบัติงานเพื่อให้ทุกคนเกิดความรู้สึกมีส่วนร่วมปรับปรุงการทำงานซึ่งสอดคล้องกับหลักการบริหารคุณภาพโดยรวมที่ต้องเกิดจากความร่วมมือทุกฝ่ายงานรวมทั้งส่งเสริมให้เกิดความรับผิดชอบกับสิ่งที่รับมอบหมายและพัฒนาทักษะที่หลากหลายให้มีความยืดหยุ่นในความเปลี่ยนแปลง
จุดกำเนิดไคเซ็น
นับตั้งแต่ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2สิ้นสุดลง บริษัทญี่ปุ่นส่วนมากต้องเริ่มต้นจากพื้นฐานใหม่ หลายอุตสาหกรรมได้ถูกครอบงำโดยผู้นำทางธุรกิจระดับโลกที่เรียกว่า“Leading World Power” และได้มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในช่วงปลายทศวรรษ 1970 ที่มีการเปลี่ยนฐานะผู้นำสำคัญอย่างอเมริกามาเป็นประเทศฝั่งเอเชียตะวันออกเช่น ญี่ปุ่น โดยเริ่มจากอุตสาหกรรมรถยนต์และตามด้วยอุตสาหกรรมหลักที่สำคัญ เช่นอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์และเหล็กกล้า เป็นต้น
ผู้ผลิตทางเอเชียได้มีการพัฒนาความสามารถทางการแข่งขันในด้านต้นทุนและคุณภาพจึงทำให้บริษัทญี่ปุ่นก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำโลกและครอบครองตลาดอุตสาหกรรมได้สำเร็จอาจพูดได้ว่าสิ่งที่ทำให้ชนชาตินี้ต้องกระตือรือร้นพัฒนาตนเองโดยไม่หยุดยั้งคือการท้าทายสิ่งใหม่และการก้าวไปข้างหน้านอกจากนั้นการดำเนินธุรกิจย่อมต้องการความก้าวหน้าอย่างไม่มีที่สิ้นสุดไคเซ็นจึงกลายเป็นวิถีชีวิตอันหนึ่งของชาวญี่ปุ่นไปแล้ว
หลักการคิด วิเคราะห์ แบบไคเซ็น
ไคเซ็น มีจุดเริ่มต้นจากความ “อยากทำให้ดีขึ้น”โดยศึกษาสถานการณ์ว่าปัญหานั้นเกี่ยวข้องกับใครบ้าง จากนั้นจึงสรุปและประเมินรายการปัญหาหาทางแก้ไข ประเมินผล และนำไปประยุกต์ใช้ ตามหลัก PDCA ซึ่งได้แก่ Plan–Do-Check-Act โดยจะมีเทคนิคต่างๆมาช่วยในการคิดวิเคราะห์ที่สำคัญอย่างง่ายๆเช่น
เกนจิ เกนบุทสึ หมายถึง การพาตัวเองไปมองปัญหาจริงๆจากจุดเกิดเหตุจริงที่พบปัญหา เพื่อสังเกตและเก็บข้อมูลอย่างละเอียดด้วยตนเอง
มูดะ หมายถึง การสิ้นเปลืองโดยเปล่าประโยชน์ การค้นหามูดะจะช่วยให้เราพบปัญหาและความผิดปกตินั้นเพื่อแก้ไขและปรับปรุงสิ่งต่างๆให้ดีขึ้น แบ่งออกเป็นหัวข้อต่างๆ ดังนี้
- ความสูญเสียจากการรอมากเกินไป
- ความสูญเสียจากการมีของเสียมากเกินไป
- ความสูญเสียจากการผลิตมากเกินความต้องการ
- ความสูญเสียจากการกักตุนมากเกินไป
- ความสูญเสียจากการขนย้ายมากเกินไป
- ความสูญเสียจากการเคลื่อนที่มากเกินไป
- ความสูญเสียจากการมีขั้นตอนการทำงานมากเกินความจำเป็น
- ความสูญเสียจากการไม่รับฟังความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของคนในองค์กร
เทคนิค 5 Why คือ เทคนิคการแก้ปัญหาโดยเราจะต้องเริ่มจาการตั้งคำถาม 5 คำถามขึ้นมา เพื่อหาสาเหตุที่แท้จริง
ผังก้างปลา เป็นเครื่องมือที่เหมาะกับการบันทึกข้อมูลที่ได้จากการถาม 5Why เพื่อแยกแยะสาเหตุที่ซับซ้อนด้วยผังก้างปลา โดยจะเขียนชื่อปัญหาไว้ที่ปลายด้านหนึ่งและเขียนสาเหตุของปัญหาแตกแขนงออกไป ทำให้เข้าใจได้ง่าย
ผังลำดับการทำงานเมื่อศึกษาถึงสาเหตุการทำงานแล้วก็สร้างผังลำดับขั้นตอนการทำงานขึ้นช่วยให้สังเกตเห็นถึงปัญหาในการทำงานว่าเกิดขึ้นที่จุดใดบ้าง
แกนต์ชาร์ต (Gantt Chart) เป็นแผนผังรายการที่ช่วยติดตามความก้าวหน้าในการทำงานได้อย่างเป็นขั้นตอนและต่อเนื่องโดนเราจะใส่เป้าหมายงานสำคัญและทำสัญลักษณ์ไว้เป็นการเตือนไม่ให้พลาดการติดตามงานชิ้นนั้นๆได้ง่ายขึ้น
ไคเซ็นกับวิถีทางความเป็นเลิศของโตโยต้า
โตโยต้า(Toyota) ผู้นำด้านอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์รายใหญ่ของโลก ได้นำหลักคิด “ไคเซ็น”มาใช้เป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจที่มุ่งรักษาความสามารถทางการแข่งขันอย่างยั่งยืนด้วย การขจัดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงานโดยไม่จำเป็นต้องเน้นการลงทุนทางสินทรัพย์หรือเครื่องจักรใหม่และมีการพัฒนามาอย่างต่อเนื่องโดยมองจาก“วิธีการทำงาน”และ”คนทำงาน”และต้องใส่ใจกับผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับผู้เกี่ยวข้องด้วย
โตโยต้ามีแนวความคิดที่แตกต่างจากบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ตะวันตกอื่นๆ คือในขณะที่บริษัทเหล่านี้นิยมการผลิตรถยนต์แบบที่คล้ายคลึงกันเป็นจำนวนมากๆโตโยต้ากลับเน้นการผลิตรถยนต์ต่างแบบต่างชนิดกันในปริมาณที่ไม่มากนักและพยายามคิดหาวิธีขจัดความสูญเปล่าทุกรูปแบบ ฝ่ายจัดการของโตโยต้าได้ระบุความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตว่า เกิดจากการทำการผลิตมากเกินไปเสียเวลากับเครื่องจักรมากเกินไป มีความสูญเสียเกิดขึ้นในการขนส่งชิ้นส่วนต่างๆของกระบวนการและมีชิ้นส่วนที่เสียหายซึ่งจากการวิเคราะห์พบว่าการผลิตมากเกินไปเป็นปัญหาหลักที่ทำให้เกิดความสูญเสียอื่นๆติดตามมาเพื่อขจัดปัญหาดังกล่าวฝ่ายบริหารได้คิดค้นระบบการผลิตที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของหลักการ2ประการ คือ แนวความคิด "JUST– IN-TIME" และแนวความคิด"JIDOHKA"
JUST- IN-TIME หมายถึงการนำชิ้นส่วนที่ต้องการจำนวนหนึ่งเข้าสู่ขั้นตอนการผลิตแต่ละขั้นในเวลาที่เหมาะสมแนวทางใหม่นี้มาแทนที่แนวคิดแบบเดิมซึ่งใช้กันทั่วไป โดยปกติแล้วชิ้นส่วนจะถูกส่งไปยังขั้นตอนการผลิตถัดไปทันทีที่พร้อม แนวคิดJUST-IN-TIMEมีข้อได้เปรียบอยู่ที่การประหยัดเวลาสร้างความสมดุลให้มากขึ้นในกระบวนการและทำให้เห็นปัญหาได้ชัดเจนขึ้น
JIDOHKA คือระบบเครื่องจักรที่ออกแบบมาให้หยุดการทำงานโดยอัติโนมัติ เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นในกระบวนการผลิตของโตโยต้าคนงานไม่จำเป็นต้องอยู่กับเครื่องจักรตลอดเวลาจะเข้าไปตรวจสอบเฉพาะเมื่อเครื่องจักรหยุดทำงานเท่านั้น ด้วยวิธีการนี้เองทำให้คนงานหนึ่งคนสามารถควบคุมเครื่องจักรได้หลายเครื่อง ในขณะเดียวกันอันเป็นผลต่อเนื่องให้ความสามารถในการผลิตเพิ่มมากขึ้นนอกจากนี้การที่คนงานควบคุมเครื่องจักรหลายชนิดในเวลาเดียวกันก็เอื้ออำนวยให้คนงานได้มีโอกาสพัฒนาขยายขอบข่ายความรับผิดชอบและความชำนาญของตนและยังสร้างความยืดหยุ่นในกระบวนการผลิตด้วย
ทั้งนี้ หลักการของไคเซ็นนั้นไม่ใช่เพียงการปรับปรุงเท่านั้นแต่หมายความรวมไปถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุดด้วยและที่สำคัญอย่างยิ่งคือเป็นการปรับปรุงงานและกระบวนการทำงานซึ่งตนเองเป็นผู้ปฏิบัติและรับผิดชอบโดยตรงแม้ว่าการปฏิบัติงานและผลงานจะอยู่ในเกณฑ์ดีอยู่แล้วก็ตามเนื่องจากทุกๆงานสามารถทำให้ดียิ่งขึ้นไปได้อย่างไม่มีที่สิ้นสุดและควรจะปรับปรุงพัฒนาดียิ่งขึ้นกว่าเดิมทุกๆวัน
กลยุทธ์ไคเซนนี้ จึงไม่ใช่เป็นเพียงแต่หลักการทางทฤษฎีเท่านั้นหากจะต้องโดยการปลูกฝังแนวคิดไคเซ็นให้แก่พนักงานและผู้บริหารทุกคนจนถึงระดับเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตของตนให้สอดคล้องกับแนวปฏิบัติ องค์กรจึงจะประสบผลสำเร็จอย่างแท้จริง
ขอบคุณข้อมูลจาก โตโยต้า ลิสซิ่ง (ประเทศไทย)และสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น
Credit : ประชาชาติธุรกิจออนไลน์
ไคเซ็นเพื่ออะไร?
จากภาพสรุปแนวคิด “ไคเซ็น” ไว้ชัดเจนว่า การทำไคเซ็นไม่ใช่แค่การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า แต่คือการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้งานและชีวิตการทำงานดีขึ้นเรื่อย ๆ
1) ลด / แก้ปัญหา
จุดเริ่มต้นของไคเซ็นคือการมองเห็น “ปัญหา” แล้วลงมือแก้ไข
เมื่อแก้ไขได้ ผลลัพธ์ต้องดีกว่าเดิม หรือดีกว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้ ไม่ใช่แค่ทำให้ปัญหาหายไปชั่วคราว
2) ป้องกันปัญหา
ไคเซ็นไม่หยุดแค่การแก้ แต่ต้องคิดต่อว่า
“ทำอย่างไรไม่ให้ปัญหาเดิมเกิดซ้ำอีกในอนาคต”
นี่คือการแก้ที่ต้นเหตุ (Root Cause) ไม่ใช่แก้ที่ปลายเหตุ
3) รักษาสิ่งที่ดีให้คงอยู่
เมื่อมีวิธีทำงานที่ดีอยู่แล้ว ต้องรักษามาตรฐานนั้นไว้
ทำให้สิ่งที่ดีคงเส้นคงวา ไม่กลับไปแย่เหมือนเดิม
4) ปรับปรุงสิ่งที่ดีอยู่แล้วให้ดีขึ้นไปอีก
แม้งานจะดีอยู่แล้ว ก็ยังพัฒนาได้เสมอ
ไคเซ็นคือการ “ยกระดับให้ดีกว่าเดิมอย่างต่อเนื่อง” ไม่มีคำว่าสมบูรณ์แบบที่สุด
สรุปแนวคิดสำคัญ
เพราะความ “อยากทำให้ดีขึ้น” ทำให้เราเห็นปัญหา
และเมื่อเห็นปัญหา เราสามารถแก้ไขได้ด้วย “ไคเซ็น”
ดังนั้น ไคเซ็นจึงไม่ใช่แค่เครื่องมือขององค์กร
แต่เป็นแนวคิดที่ช่วยให้เราพัฒนา แก้ไข ป้องกัน และยกระดับงานของตนเองได้ทุกวัน
ไคเซ็น คือ การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้งานวันนี้ดีกว่าเมื่อวาน และพรุ่งนี้ดีกว่าวันนี้
.jpg)
